پایگاه خبری تحلیلی فناوری های نرم و فرهنگی رصد و تحلیلی بر وضعیت صنایع فرهنگی و خلاق
به گزارش فناوری فرهنگی، اگر می‌خواهیم سازمان‌هایی بنا کنیم که بتوانند نوآوری داشته و آن‌را تکرار کنند، می‌باید مفاهیم قراردادی رهبری را فراموش کنیم.
رهبری نوآوری ربطی به ایجاد چشم انداز و الهام بخشی به دیگران جهت اجرای آن ندارد. اما منظور ما از نوآوری چیست؟ نوآوری [ایجاد] هرآن‌چیزی است که جدید و مفید باشد. می‌تواند محصول یا خدمت، فرآیند یا شیوه سازماندهی باشد. می‌تواند افزایشی(تدریجی) یا ناگهانی باشد. یک تعریف بسیار فراگیر داریم.
بسیاری از شما فیلم‌های کمپانی پیکسار را دیده‌اید اما تعداد بسیار اندکی از شما «اد کاتمال» را می‌شناسید موسس و مدیرعامل پیکسار.
در سال ۲۰۰۵ ، زمانی که آن ها روی «موش سر آشپز» کار می کردند یک فیلم هیجان انگیز درباره موشی که تبدیل به یک سر آشپز می شود. امروزه جریان اصلی تولیدات، فیلم های تولید شده با کامپیوتر هستند اما «اد» و همکارانش را نزدیک به بیست سال مشغول خود کرد، تا اولین فیلم تماما کامپیوتری را تولید کنند. در بیست سال پس از آن آنها ۱۴ فیلم تولید کردند.
وقتی بسیاری از ما به نوآوری فکر می کنیم، اگرچه به یاد لحظه ی “آها!” گفتنِ انیشتین می افتیم، اما می دانیم که یک افسانه است. نوآوری محصول کار فردی یک نابغه نیست، محصول مجموعه ای از نوابغ است. بیایید یک دقیقه فکر کنیم، ساخت یک فیلم برای پیکسار چه مراحلی دارد: هیچ نابغه ی یک تنه ای درکار نیست، هیچ الهام لحظه ای هم باعث تولید هیچ یک از این فیلم ها نشده. در عوض، این کار، حدود 250 نفر را برای ۴ تا ۵ سال درگیر می کند تا یکی از این فیلم ها تولید شود.
در پیکسار داستان فیلم در مسیر ساخت تکامل می یابد. درباره اش فکر کنید. بعضی تصاویر به سرعت عبور می کنند همه آنها با نظم و ترتیب نیستند. بستگی به این دارد که چالشی که هنگام کار روی سکانسی خاص با آن مواجه می شوند، چقدر آزار دهنده است. اگر به آن سکانس در فیلم “آپ” فکر کنید که پسر به پرنده شکلات تعارف می کند همان ۱۰ ثانیه، ۶ ماه وقت یک انیماتور را گرفت تا کامل شود.
نکته دیگری درباره فیلم های پیکسار این است که تا زمانی که کل فیلم ادامه دارد، هیچ یک از بخش های فیلم پایان یافته تلقی نمی شود. در بخشی از تولید، یک انیماتور کاراکتری را ترسیم کرد، با یک ابروی قوسی که حالت شیطنت آمیزش را ارائه می داد، وقتی کارگردان آن طرح را دید. فکر کرد که عالی است. طرح زیبایی بود، اما او گفت «باید بندازیش بیرون. با کاراکتر جور نیست.» دو هفته بعد کارگردان بازگشت و گفت «بیا اون چند ثانیه رو توی فیلم بگذاریم» زیرا آن انیماتور اجازه به اشتراک گذاشتنِ آنچه که ما به آن تکه ی نبوغ او می گوییم را داشت. او قادر بود به کارگردان کمک کند تا به طریقی نا محسوس اما مهم، کاراکتر را دوباره تصور کند و داستان واقعا بهبود یافته است.
چیزی که می دانیم این است که قلب نوآوری تضاد است. باید استعدادها و احساسات بسیاری از افراد را آزاد کنید و آنها را در جهت کاری واقعا مفید مهار کنید. نوآوری یک سفر است. نوعی حل مسئله اشتراکی است. معمولا در میان افرادی با تجربیات مختلف و دیدگاه های متفاوت [رخ میدهد].
نوآوری‌ها به ندرت به صورت کامل و به یکباره ایجاد می شوند چنانچه بسیار از شما می دانید نوآوری ها معمولا نتیجه آزمون و خطا هستند شروع های نادرست، گام های خطا و اشتباه های بسیار. کار نو آورانه می تواند بسیار هیجان انگیز باشد اما در عین حال می تواند واقعا ترسناک هم باشد. پس وقتی نگاه می کنیم چرا پیکسار می تواند به این شکل عمل کند باید از خودمان بپرسیم آنجا چه می کنند؟
مطمئنا تاریخ و قطعا هالیوود پر از تیم هایی از ستاره های بزرگ است که شکست خورده اند بسیاری از این شکست ها به حضور بیش از حد ستاره ها یا دو تا شدن آشپز مربوط می شود پس چرا پیکسار با آن همه آشپز می تواند هر بار به این میزان موفق باشد؟ سازمان های نوآور اجتماع هایی هستند که سه قابلیت دارند: سایش خلاق، چابکی خلاق و حل خلاق. سایش خلاق به معنای قادر بودن به ایجاد یک بازار ایده ها از طریق بحث و گفتگو است. در سازمان های نو آور تفاوت ها را برجسته می کنند و سعی در کاهش آنها ندارند. سایش خلاق به معنای طوفان فکری نیست که در آن افراد قضاوت یکدیگر را معلق نگهدارند. نه. آنها می دانند چگونه بحث های داغ اما سازنده ای برای ایجاد سبد ایده های جایگزین داشته باشند.
افراد در سازمان های نو آور می آموزند که چگونه تحقیق کنند، چگونه فعالانه گوش کنند و اما حدس بزنید! همچنین یاد می گیرند که چطور از دیدگاه خودشان دفاع کنند. آنها می فهمند که نوآوری به ندرت رخ می دهد مگر آنکه تنوع و تضاد را، هر دو باهم داشته باشید. چابکی خلاق به معنی توانایی آزمودن و پالایش مجموعه ای از ایده ها از طریق پیگیری سریع، بازخورد و اصلاح است. به معنی یادگیری با انگیزه اکتشاف است که در آن بر خلاف برنامه به سوی آینده حرکت می کنید. این به معنای تفکر طراحی است که در آن ترکیبی جذاب از روش علمی و فرآیند هنری را با هم دارید. به معنای اجرای مجموعه ای از آزمایشات و نه مجموعه ای از اجراهای اولیه است.
آزمایشات معمولا به یادگیری مربوط هستند. وقتی که نتیجه منفی بگیری باز هم واقعا در حال یادگیری آنچه نیاز داری بدانی هستی. اجراهای اولیه معمولا به درست بودن ربط دارد. وقتی درست از آب در نیایند چیزی یا کسی سرزنش می شود. آخرین قابلیت حل خلاق است. این به معنی عمل تصمیم گیری به شیوه ای است که می توانید در واقع حتی [ایده هایتان را] با ایده های مقابل هم ترکیب کنید برای پیکر بندی جدید آنها در ترکیبی جدید برای تولید راه حلی که جدید و مفید است. وقتی به سازمان های نو آور نگاه می کنید، آنها هرگز برای پیشگیری از تعارض با کسی موافقت نمی کنند. اهل مصالحه نیستند. اجازه نمی دهند یک گروه یا فرد مسلط شود حتی اگر رئیس باشد حتی اگر خبره باشد در عوض به توسعه ی فرآیند تصمیم گیری جامع تر و بر دبارانه تر می پردازند که اجازه می دهد هم راه حل‌ها ایجاد شوند و هیچ راه حلی نیز به سادگی رد یا قبول نشود. این سه قابلیت دلیل این است که می بینیم پیکسار قادر است چنین کارهایی را انجام دهد.
چرا پیکسار می تواند هر بار نو آور باشد؟ به این خاطر که آنها بر قابلیت های مورد نیاز برای این امر تسلط یافته اند. می دانند که چگونه مشترکا مسائل را حل کنند می دانند چگونه یادگیری اکتشافی داشته باشند و می دانند چطور تصمیمات یکپارچه اخذ کنند.
بعضی از شما شاید بنشینید و همین الان با خودتان بگویید “من نمی‌دانم این چیزها در سازمان من چطور عمل می‌کند. پس چرا آنها می دانند چگونه در پیکسار عمل می کند؟”
رهبری کردن مثل یک دستور تهیه سس سری است. (راز موفقیت مثل فوت کوزه گری است که به راحتی نمی توان یاد گرفت.) اما این گونه متفاوتی از رهبری است. مانند چیزی که بسیاری از ما درباره رهبری می اندیشیم نیست. به نقل از یکی از رهبران موفق: “من درباره رهبری کتاب نمی خوانم. آنها فقط حال من را خراب می‌کنند. در فصل نخست می گویند هدف من ایجاد یک چشم انداز است. اما اگر تلاش کنم کاری انجام دهم که واقعا نو باشد هیچ پاسخی ندارم. نمی‌دانم به کدام جهت می رویم حتی مطمئن نیستم که می دانم چگونه به آنجا برسم.” مطمئنا زمان هایی هست که رهبران با بصیرت دقیقا همان چیزی است که با آن نیاز مندیم.
اما اگر می‌خواهیم سازمانی ایجاد کنیم که بتواند بارها نوآوری انجام دهد می باید درک مان را از رهبری باز آفرینی کنیم. رهبریِ نوآوری به معنی ایجاد فضایی است که در آن افراد مایل و قادر به سخت کار کردن روی حل مسائل نوآوری باشند.
در این نقطه شاید بعضی از شما تعجب کنید، “این نوع رهبری واقعا چگونه است؟” در پیکسار فهمیده اند که نوآوری یک کار جمعی است. رهبران تمرکز بر ایجاد یک حس جمعی و ساخت آن سه قابلیت را دارند. آنها چطور رهبری را تعریف می کنند؟ می گویند رهبری به معنای ایجاد دنیایی است که افراد می خواهند به آن تعلق داشته باشند. افراد چه نوع جهانی را می خواهند تا به پیکسار تعلق داشته باشند؟ جهانی که در آن شما در خط مقدم زندگی می کنید. زمان هایشان را به تمرکز روی چه چیزی می گذرانند؟ نه برای ایجاد چشم انداز به جای آن زمان شان را به تفکر درباره این می گذرانند که “چگونه استودیویی را با حساسیت یک میدان عمومی طراحی کنیم به طوری که افراد روابط متقابل داشته باشند؟” بیایید سیاستی بگذاریم که هر کسی صرف نظر از جایگاه و نقشی که دارد اجازه داشته باشد درباره احساسش در خصوص یک فیلم به کارگردان تذکر بدهد. چه باید بکنیم تا مطمئن شویم که تمام مخالفین و صداهای جزئی در سازمان حرف می زنند و شنیده می شوند؟ و در نهایت به شکلی سخاوتمندانه به آنها قدر بنهید. آیا شما هرگز به سپاسگزاری های فیلم های پیکسار [در تیتراژ] توجه کرده اید که به چه اندازه طولانی است!
درباره چگونگی اجرای این نقش مشاوره می خواهید؟ افرادی را استخدام کنید که با شما بحث کنند. و حدس بزنید؟ گاهی بهترین روش، مبهم و نامشخص بودن است.
مطمئنا همه رهبران موفق و نو آور در واقع رویا پرداز بودند. اما مطمئنا آنها فهمیده بودند که این نقش آنها نیست. نقش رهبر موفق به عنوان رهبر صحنه آرایی است نه بازی روی آن. اگر می خواهیم آینده بهتری را ابداع کنیم، پس باید وظایف مان را بازاندیشی کنیم. وظیفه ما ایجاد فضایی است که هر تکه از نبوغ همه افراد بتواند آزاد شود و مهار گردد و تبدیل به آثار نبوغ جمعی گردد.
منبع: خانه انیمیشن
